Cómo Gestionar La Soledad y El Aislamiento De Trabajadores Remotos

A pesar de las ganancias de productividad y los ahorros de costos asociados con el trabajo remoto, a muchos líderes les preocupa que esas ventajas sean a expensas de la salud emocional de los trabajadores, en particular, que esta modalidad cause soledad y aislamiento que afecten compromiso y productividad. Un estudio de Gallup descubrió que los trabajadores remotos pueden sentirse solos y aislados, sin embargo, esto se puede prevenir. De hecho, un reciente estudio de Buffer con 1,900 trabajadores remotos de todo el mundo encontró que el 90% tiene la intención de trabajar de forma remota por el resto de sus vidas y el 94% recomienda cargos cuyas funcionen se desarrollen fuera de la oficina física. Cuando se pidió que nombraran el mayor problema que tienen al momento de trabajar de forma remota un 21% nombró la palabra "soledad".

Tengamos en cuenta que el 21% de una fuerza laboral es mucha gente, y los líderes necesitan medidas para solucionar ese problema antes de que dañe el compromiso y el rendimiento. otro investigación de Gallup muestra que los gerentes están bien preparados para implementar estrategias que marquen la mayor diferencia para sus equipos, pero deben reforzar el conocer la diferencia entre soledad y aislamiento.

La soledad es emocional, el aislamiento es estructural.

Primero debemos comprender que la soledad es una respuesta emocional a la falta de conexión, y que las personas pueden sentirse solitarias en la oficina como fuera de ella. Un experimento realizado en una sede mundial que estaba en transición a estaciones de trabajo de oficina abierta documentó un fenómeno interesante: en lugar del plano abierto que fomenta la colaboración, el estudio encontró que el volumen de interacción cara a cara entre los empleados disminuyó en aproximadamente un 70%, mientras que la comunicación electrónica aumentó. Los empleados parecían reaccionar ante el espacio de trabajo alejándose socialmente de sus compañeros y socios para pasar a interactuar por correo electrónico y mensajería instantánea.

El aislamiento, por otro lado, está relacionado con el acceso, o la falta de él. Los aislados no pueden obtener materiales e información que necesitan, piensan que sus logros o desarrollo son ignorados, sintiéndose separados del negocio. Ese no es un problema emocional, es técnico.

La principal prioridad de un gerente es contar con los materiales y el equipo que necesita para hacer bien su trabajo, ya que lo considera pieza fundamental para el compromiso.

La soledad puede contribuir al aislamiento y el aislamiento puede contribuir a la soledad, pero los líderes pueden abordar ambas situaciones hablando directamente con su equipo sobre los problemas que los causan. Expertos recomiendan conversaciones frecuentes y continuas; de hecho, Gallup puntualmente recomienda cinco tipos distintos de conversaciones que impulsan el rendimiento, cada una cronometrada para un impacto máximo, pero con un lenguaje específico diseñado para los trabajadores remotos: "Necesito saber cómo te está yendo así que cuéntame, ¿está todo bien por casa? ¿Echas de menos la oficina, al equipo? ¿Te sientes excluido? ".

Las preguntas directas obtienen respuestas directas, los líderes deben estar preparados con soluciones apropiadas. Los expertos recomiendan orientarse hacia el individuo y al problema.

Para los solitarios: ¿cómo ayudar a mis trabajadores remotos?

Si las respuestas del trabajador indican “soledad”, la estrategia del líder debe orientarse en la personalidad del recurso, ya que si este está solo porque es tímido el tratar de convertirlo en el “colaborador más social y extrovertido de la compañía” está demostrado que es una pérdida de tiempo para la gerencia y de la paciencia del trabajador. Una mejor apuesta es crear oportunidades de bajo riesgo que generen conexiones significativas donde el líder tome la iniciativa: hacer presentaciones formales a los colegas, aceptar el trabajo emocional de las pequeñas charlas previas a la reunión y vincularlo con socios para proyectos.

Por otro lado, di el trabajador es extrovertido, el líder solo necesita ayudarlo a abrir la puerta de su oficina, metafóricamente claro. Los chats grupales en línea permiten a los equipos una especie de charla continuas. Los líderes pueden configurar "árboles telefónicos" semanales para trabajadores remotos organizados en torno a un tema en el lugar de trabajo; pueden incluso enviar a los trabajadores remotos una lista de cafeterías locales junto con una pequeña tarjeta de regalo: "Debes estar rodeado de personas para mantener tu energía. Toma una taza de café y ten un excelente día de trabajo".

Sea el caso, los líderes que solicitan sus opiniones a los empleados “solitarios” pueden obtener información valiosa. Las opiniones son especialmente fructíferas después del proyecto o en el logro de un hito y nadie debe ser la excepción en ese importante feedback. La reflexión ayuda a los trabajadores a procesar las oportunidades de aprendizaje, pero las condiciones remotas pueden sentir que la perspectiva es tan limitada que la opinión no es necesaria, poniendo en peligroso el cumplimiento del objetivo.

Cuando los líderes pueden satisfacer las necesidades básicas de compromiso, incluso las conversaciones informales y amistosas se convierten en debates innovadores que ayudan al equipo y a la organización a prosperar.

De hecho, las perspectivas de los trabajadores remotos pueden proporcionar ideas raras sobre la organización. Los trabajadores tímidos y solitarios necesitan saber que ofrecen un valor único, puede aliviar la ansiedad social, y los trabajadores salientes y solitarios necesitan más contacto. De cualquier manera, sus ideas sobre el entorno de trabajo pueden sacar a la luz las conexiones que deben hacer, así como mostrar a los gerentes nuevas formas de mejorar los procesos.

Tal vez no nos veamos, pero nos llevamos en el pensamiento

Los “aislados” necesitan un enfoque más táctico. Recuerde, algunas personas eligen el trabajo remoto porque el aislamiento aumenta su productividad. IBM aprendió esto de la manera difícil: en 2009 informó que el 40% de su fuerza laboral (386,000 empleados en 173 países) trabajaba de forma remota. En 2017, después de 20 trimestres consecutivos de pérdidas, el liderazgo de IBM decidió que necesitaba generar más ideas fortuitas de sus empleados. Entonces "Big Blue" llamó a sus trabajadores remotos para impulsar la colaboración y la innovación, el resultado: no funcionó; aquellos empleados que les encantaba trabajar de forma remota inmediatamente comenzaron a buscar nuevos empleos que les permitieran seguir trabajando desde casa. Aquellos que regresaron a una oficina se aislaron intencionalmente, posiblemente para recrear el ambiente al que estaban acostumbrados. Este es un caso de estudio muy valioso como advertencia para los líderes: los aislados no están tristes, solo están aislados. Los gerentes pueden arreglar eso integrando a los trabajadores remotos en la organización, a pesar de su distancia. Por ejemplo, los gerentes pueden llevar una lista de sus trabajadores remotos y fortalezas a las reuniones estratégicas, eso mantiene a los trabajadores remotos visibles y a su avance como prioridad. Los líderes pueden hacer tiempo con sus propios gerentes para discutir específicamente el compromiso de los trabajadores remotos y las formas de ayudarlos a aprender y crecer. Si los trabajadores remotos no pueden acceder a los materiales y equipos que necesitan, los líderes deben trabajar con departamentos que puedan resolver el problema, como TI o legal. La ciberseguridad puede ser un obstáculo, pero la tecnología es cada vez más capaz de mantener a los empleados informados sobre canales seguros. Esta es la principal prioridad de un gerente: contar con los materiales y el equipo que necesita para hacer bien su trabajo es fundamental para el compromiso.

MIRANDO HACIA EL FUTURO

Apoyar las necesidades únicas de los trabajadores remotos puede parecer mucho esfuerzo para un líder y tal vez lo sea. Sin embargo, tengamos en cuenta que los mejores líderes globales son "maestros de la individualización", mantenerse al tanto del bienestar psicológico y los entornos laborales de los empleados remotos requiere tiempo y preocupación. Las cinco conversaciones que impulsan el rendimiento están orientadas hacia el compromiso y mantienen a los líderes de equipo enfocados en el rendimiento. Esas conversaciones también brindan tiempo y la oportunidad de conectar con los empleados remotos, para considerar sus contribuciones únicas, ver cómo les gusta comunicarse, descubrir cómo responden a las situaciones laborales y comprender la soledad o el aislamiento.

Cuando los líderes pueden satisfacer las necesidades básicas de compromiso, incluso las conversaciones informales y amistosas se convierten en debates innovadores que ayudan al equipo y a la organización a prosperar. Eso es lo que los líderes quieren de los trabajadores remotos, y tienen razón al preocuparse de que la soledad y el aislamiento puedan interferir en el desempeño, sin embargo si se conoce la diferencia entre ambos y se establecen estrategias para afrontarlos, se tendrá una potente herramienta que permitirá orientar el desempeño y sacar lo mejor de cada uno de los integrantes de nuestro equipo.

¡Éxitos!

El equipo de NewSide.

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Fuente:

How to Manage the Loneliness and Isolation of Remote Workers, Gallup.

Fotos:

Gallup